不止实验室周报 6w:繁忙过后的一些思考

  念头博物馆

印象中,从未如前两周那么辛苦过。6号接到直属领导电话,让我担任17号大会的总指挥,那时我正在和团队筹备双十二活动,争取完成这个月的季度目标,可是我无法拒绝,最后差点吧自己累倒。

回头看这两个星期,有很多地方值得回顾变为经验。

找到支持你的核心伙伴

笨拙如我,从未想过一场活动的人员安排,而是老板手把手教我梳理了分工层级。按照金字塔层级分配,我本来应该主要协作的应该是2-5个核心人员,而不是什么活都往自己身上揽,还真把自己当做力挽狂澜的「救世主」,导致天天加班到十一点,一两点才能休息。

关于分工和行动,不能轻易更换任务,频繁更改会给人不安全感,也很难积累出效果,说明你并没有想好,对行动没有静心和耐心。

不到结束一定不要放弃

在项目运行期间透露放弃的念头是团队管理大忌,连你这个负责人都放弃了,别人还有什么动力坚持。

有些忙碌原本可以避免

如果我在一个月前就担负起总指挥,那么就不会有最后一周忙碌不堪的局面。

但是,我为什么会在很早就和另一个同事放下了活动筹备的主要推进责任了呢?

是没有任何逻辑推理地把责任交给了一个有热情但是未必能胜任的新同事。再背后,是对这件事没热情,只想着做手头业务,因此才会导致最后的忙碌。

所有的工作都与人相关

北京住处搬到公司对面,准备双十二活动,几乎每天都是十一点左右才到家,所以上周的结论完全推翻了。工作难度体验一星期后,实质性帮助并不大,难度无论高低都有拖延,也许是各级难度应对策略还不够明确。这些也许都只是第一序的改变,正好老板前段时间来北京出差,有一次和我谈话,帮我进入了第二序改变的思考范畴——转变身份,做一个称职的业务owner,转变了身份也就改变了工作内容。

作为一个负责人,体现价值的不是我做得够不够多,是不是在每件事上都很专业,而是带着团队创造价值。

之前的我就像一个小孩,遇到特别困扰的问题就找领导投诉「哭诉」,并没有和相关责任人正面沟通,想当然给对方贴上「不配合、不支持」的标签。

还有就是犯了「大少爷病」,把一些同事当做下属随意「吩咐」,而不是平等对待,为了推进工作甚至把产品经理的工作抢过来,这样我要是会技术,可能直接写代码了。

这也许就是我一直如此疲惫不堪的原因,不仅仅是我能力不足,而是目前业务的要求已经不是一人之力可以承担的了。

我的大问题从「如何完成更多的事情?」变成「如何成为一个优秀的owner?」,从如何正确地做事到如何让同事做正确的事。

作为owner,重点是统领全局,让干系人都清楚整体方向和责任,把工作模块交给擅长的同事来做,有技巧地积极影响他人,促进团队成员积极投入,让同事出成绩!

在这个基础上我要做出哪些具体的调整呢?

  • 不要把别人的专业工作抢过来,或者给别人下命令,而是把对方当做合伙人,以请教的姿态引导对方做出成果
  • 明确和拆分工作模块,并赋予具体意义,分配给具体同事,做到可衡量可跟踪

再来一次,我可以做得更好吗?

把一个项目做好的底层逻辑是什么呢?这是大问题。

那么,如何评价一场活动好坏?可以从成本、体验、传播、团队几个维度来看。想到这些就能把事情做好吗?不。

关键的变量是人,不同人力的配置方式会有不一样的效果,有的是加法,有的是乘法,有的也是减法除法。

什么是乘法?有经验,有能力,有热情,有创造力的人组织在一起是乘法。能执行落地的人是加法。

没有经验,没有热情的人放在重要岗位就是除法。

再来一次,行动步骤会是怎样的?

  • 接到活动统筹任务
  • 划分现场专区,找出责任人,嘉宾、签到、搭建、场控、互动区等
  • 挨个电话了解细节
  • 明确工作任务、交付成果、交付时间、所需资源、分工
  • 落实在纸面确认

不多想了,争取明年三月把PMP考下来吧。

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